Een team van TIAS, de Universiteit van Amsterdam en De Haagse Hogeschool heeft gezamenlijk aan dit onderzoek gewerkt. Naast Sietske Waslander zijn Edith Hooge (UvA), Tim de Leeuw (TIAS) en Henno Theisens (De Haagse Hogeschool en TIAS) bij het onderzoek betrokken.
1. Wat was de aanleiding voor dit onderzoek?
“De observatie dat er steeds meer netwerken ontstaan en dat die in de typisch Nederlandse setting vaak wel, niet of deels overlappen. We vroegen ons af hoe die combinatie van netwerken in de praktijk uitpakt. Ook omdat we van bestuurders in onze programma’s allerlei verhalen horen over de zoektocht om die netwerken goed aan de praat te krijgen.”
2. Jullie spreken in het onderzoek over een cruciale factor voor regionale samenwerking: bestuurlijk vermogen. Wat verstaan jullie daar precies onder, en waarom blijkt dit belangrijker dan veel andere factoren die worden genoemd?
“Dat komt voort uit de gedachte van sociaal kapitaal: relaties tussen mensen zijn belangrijk en via die relaties krijg je toegang tot hulpbronnen zoals kennis en informatie. Wij hebben dat doorontwikkeld voor netwerken van organisaties. Bestuurlijk vermogen bestaat dan uit een relationele kant – onderling vertrouwen en affectie – en een cognitieve kant: het delen van eenzelfde visie, kennis en informatie.
Nieuw is dat we niet alleen aannemen dat dit belangrijk is, maar ook hebben onderzocht of dat in de praktijk zo is. En dan blijkt inderdaad dat bestuurlijk vermogen heel cruciaal is voor hoe netwerken functioneren.”
3. Opvallend is dat een gedeelde visie de sterkste relatie heeft met de effectiviteit van netwerken. Hoe verklaar je dat juist een vaak vrij globale gezamenlijke visie bestuurders toch helpt om samen impact te maken?
“Wij denken dat een visie fungeert als een ‘boundary object’: een manier om samen te werken zonder dat je het overal over eens hoeft te zijn. Een visie moet mensen aan iets gezamenlijks binden, maar tegelijkertijd ruimte geven voor een eigen kleuring.
Dat is extra relevant voor netwerken, omdat die gelaagd zijn. Wat bestuurders afspreken moet zijn weg vinden naar scholen, leraren en leerlingen, en andersom. Om dat heen en weer pendelen mogelijk te maken, moet een visie niet te strak zijn, want ieder bestuur, iedere school en iedere klas is anders.”
4. Eén van de vernieuwende aspecten van jullie onderzoek is dat jullie voor het eerst empirisch laten zien hoe bestuurlijk vermogen samenhangt met daadwerkelijke impact in de onderwijspraktijk. Wat betekent dat voor bestuurders die zich soms afvragen of regionale samenwerking wel echt iets oplevert?
“Het laat vooral zien dat regionale netwerken impact kunnen hebben, maar dat dat bepaald niet vanzelf gaat. Investeren in onderling vertrouwen is belangrijk, al gaat het om professionele samenwerking: je hoeft niet elkaars vrienden te zijn.
Ook is een bekwame netwerkcoördinator, die denkt en handelt vanuit het belang van het netwerk, echt goud waard. Bestuurders kunnen niet altijd alles aan elkaar vertellen, maar door wel open te zijn naar een netwerkcoördinator ontstaat ruimte om oplossingen te vinden waarmee het netwerk verder kan.”
5. Jullie laten zien dat regionale netwerken niet alleen effectief moeten samenwerken, maar ook moeten zorgen dat besluiten daadwerkelijk worden nageleefd. Waarom blijkt juist die opvolging en implementatie zo bepalend voor de uiteindelijke impact?
“Dat heeft te maken met die gelaagdheid van netwerken waar ik het net over had. Wat bestuurders onderling met elkaar afspreken in een netwerk heeft pas impact als het de praktijk binnen het onderwijs zelf raakt. Ook dat gaat niet vanzelf, dat moet z’n weg vinden binnen de geledingen van de eigen organisatie.
Daarom is dat heen en weer pendelen zo belangrijk. Daar hoort bij dat je nagaat of die praktijk ook echt wordt bereikt. Dat geeft ook aan dat besluiten niet alleen mooie, makkelijke woorden zijn van bestuurders, maar dat bestuurders die besluiten serieus nemen en dat het ook echt wat voorstelt.”
6. Een andere bevinding gaat over overlap tussen netwerken. Wat hebben jullie ontdekt over de relatie tussen overlap, vertrouwen en bestuurlijk vermogen, en waarom blijken netwerken met een gedeeltelijke overlap het juist het moeilijkst te hebben?
“Netwerken die niet of nauwelijks overlappen met andere netwerken ontwikkelen relatief veel bestuurlijk vermogen. Ze hebben een duidelijke focus en dat helpt. Netwerken die sterk overlappen ontwikkelen ook relatief veel bestuurlijk vermogen. Dat zie je bijvoorbeeld in Zeeland en Fryslân, waar bestuurders elkaar voortdurend tegenkomen en zich verantwoordelijk voelen voor het onderwijs in de regio als geheel.
Netwerken die gedeeltelijk wel en gedeeltelijk niet overlappen, hebben het juist het moeilijkst. Dan ontstaat vaak de terugkerende vraag wie wat in welk netwerk bespreekt. Bovendien werken kwesties uit het ene netwerk door in een ander netwerk, terwijl niet iedereen zicht heeft op wat daar speelt. Dat kan de voortgang hinderen.”
7. Als je op basis van dit onderzoek één advies zou mogen geven aan onderwijsbestuurders, ongeacht of zij wel of niet deelnemen aan regionale samenwerking. Welk advies zou dit dan zijn?
“Bezint eer ge begint aan regionale samenwerking; maar als ge begint doe het dan zinnig.”
Samen besturen
Deze pagina is onderdeel van ons domein Samen besturen. Verus wil randvoorwaarden scheppen voor geïnspireerd goed onderwijs. Dat doen we door betrokken te zijn bij elkaar en samen te verbinden als gemeenschap, met begrip voor de positie van leden die in hun eigen leergemeenschap functioneren. Bestuurlijke vraagstukken lossen we samen op, met hulp van collega-bestuurders of een adviseur.
